Der Ruf nach effektiven Methoden zur Prozessoptimierung wird immer lauter. Die Gründe hierfür sind vielschichtig, die Folgen gravierend: Der Druck auf die Entscheider, die Ergebnisse über eine höhere Wirtschaftlichkeit zu verbessern, steigt zunehmend. Angesichts des Fachkräftemangels oder anderer knapper Ressourcen wird ein regelrechtes Kapazitätsmanagement abverlangt. Im Zuge von Digitalisierungsmaßnahmen stellt sich zudem die Frage, ob das, was in einer Software erfasst abgebildet werden soll, tatsächlich «der richtige Prozess» ist – die Befürchtungen «falsche oder inkomplette Prozesse zu fixieren», schwingen im Management immer mit oder werden erst gar nicht bedacht. Auch im Zuge von betrieblich-baulichen Anpassungen, die zur Erfüllung von gesetzlichen oder vergütungsrelevanten Qualitätsvorgaben erforderlich sind, richtet sich das Augenmerk häufig nur auf die temporäre, konkrete Fragestellung, statt ganzheitlich auf die betrieblich-optimierten Prozesse. Dass mit diesem Vorgehen gleichzeitig alle weiteren Entwicklungsmöglichkeiten in der Zukunft «verbaut» werden, fällt oft erst im Nachhinein auf. Zu spät!
Der Klinikalltag wird häufig davon bestimmt, um Problemfelder herum zu improvisieren – oder sich schlichtweg zu ärgern. Mancher Prozess bleibt bestehen, weil eine «echte Lösung» zu komplex scheint. Vielmals dominiert die Annahme, dass sich nicht alle Betroffenen an einer Lösung beteiligen können oder wollen. Hinzu kommt, dass oft die Tendenz besteht, sich lediglich auf die «eigenen» Prozessschritte zu fokussieren und das übergreifende Schnittstellengefüge dabei zu vernachlässigen. Auf diese Weise entstehen im Klinikalltag nicht selten Ineffizienzen in Form von Stauungen oder Wartezeiten, welche prozessbedingt verursacht sind und fälschlicherweise mit bestehenden Ressourcenengpässen begründet werden.
